A vaga de Head de Produto que não fecha, e o que ela revela sobre sua empresa

Quando uma vaga de liderança fica aberta por meses, raramente o problema é o mercado. Quase sempre é um sinal de algo estrutural que a empresa ainda não nomeou.

Há um padrão recorrente em empresas de produto digital que cresceram rápido: a vaga de Head de Produto fica aberta por meses. Passa por três processos seletivos. Chega perto algumas vezes. Mas não fecha.

A explicação mais comum é o mercado. "O perfil é escasso." "Os bons estão empregados." "A concorrência paga mais."

Pode ser. Mas quase sempre há outra razão, mais desconfortável, operando em paralelo: a empresa ainda não sabe bem o que quer de produto e isso fica evidente no processo seletivo, às vezes até para o candidato, antes de ficar para a liderança.

O que a vaga aberta costuma revelar

Uma vaga de liderança de produto que não fecha raramente é um problema de recrutamento. É um sintoma.

Quando o processo seletivo chega na fase de definição de missão, o que esse Head vai resolver, qual é o produto que precisa evoluir, qual é o critério de sucesso, as respostas costumam variar conforme quem responde. O fundador diz uma coisa. O CEO diz outra. O CTO tem uma terceira leitura. E o candidato percebe, antes de aceitar a oferta, que não existe clareza sobre o que produto significa para aquela empresa.

Isso não é um erro de processo seletivo. É ausência de critério sobre o papel do produto na estratégia.

O problema que a vaga expõe

Em muitas PMEs digitais, produto nasceu como extensão do fundador. As decisões vinham de intuição, proximidade com clientes e velocidade de resposta. Esse modelo funciona em determinadas fases. Mas quando a empresa cresce, a intuição centralizada começa a gerar ruído: backlog inflado, priorização sem lógica visível, times que executam sem entender o porquê.

A solução instintiva é contratar alguém para organizar isso. Mas "organizar" é vago demais para virar uma vaga.

O que a empresa realmente precisa, antes da contratação, é nomear o problema de produto que ela tem. É crescimento sem critério de valor? É backlog desconectado de estratégia? É falta de processo de discovery? É ausência de dados para decisão?

Sem essa clareza, a vaga de Head de Produto vira uma pergunta sem resposta: essa pessoa vai resolver o quê, exatamente?

Por que candidatos percebem antes da liderança

Bons profissionais de produto são treinados para diagnosticar. É literalmente parte do trabalho. Quando chegam numa entrevista e encontram narrativas contraditórias, ausência de métricas de produto, roadmap baseado em pedidos acumulados e estrutura onde produto responde ao mesmo tempo para vendas, tecnologia e o fundador, eles reconhecem o padrão.

Não é que rejeitam o desafio. É que percebem que, sem uma base mínima de maturidade, o trabalho vai ser dobrado: construir o produto e antes disso construir as condições para que produto exista como função estruturada.

Alguns aceitam esse desafio. Mas precisam de clareza sobre o que a empresa está disposta a fazer para sustentar essa construção. E essa clareza, quando não existe, fica evidente no processo.

O que está em risco enquanto a vaga não fecha

O tempo de uma vaga aberta tem custo. Mas o custo mais alto não é o do processo seletivo repetido. É o que continua acontecendo na operação enquanto a decisão de produto fica sem dono.

Sem liderança de produto estruturada, algumas coisas tendem a se acumular de forma silenciosa. O backlog cresce sem critério de corte. As decisões de priorização caem para o fundador ou para o time de tecnologia, que assume por ausência e não por vocação. O produto evolui por pressão de cliente ou por urgência comercial, sem uma lógica de valor que sustente o médio prazo.

Isso não gera colapso imediato. Gera erosão.

A empresa continua entregando. Mas o custo de cada entrega aumenta. A conexão entre o que o produto faz e o que o cliente valoriza vai ficando mais difusa. E quando a liderança percebe, o problema já não é só de produto. É de posicionamento, de retenção, de margem.

Há também um risco menos visível: cada ciclo de processo seletivo mal sucedido consome capital de atenção da liderança e envia um sinal para o time. Quando a empresa não consegue contratar para um papel estratégico, as pessoas que estão dentro começam a interpretar isso como ausência de direção. E as melhores costumam ser as primeiras a notar.

A vaga aberta, nesse sentido, não é só um problema de RH. É um sintoma que, se não tratado na raiz, vai se tornando cada vez mais caro de resolver.

O que vale diagnosticar antes de reabrir a vaga

Não é necessário ter tudo resolvido para contratar. Mas existe um conjunto de perguntas que, respondidas com honestidade, aumentam muito a chance de a vaga fechar e de a contratação durar.

• Qual é o problema de produto que a empresa tem agora? Não o problema que gostaria de ter no futuro, mas o que está limitando o crescimento ou a eficiência hoje.
• Quem toma as decisões de produto hoje, e com base em quê? Se a resposta for difusa ou depender exclusivamente do fundador, a vaga vai exigir que o Head negocie autoridade antes de exercê-la.
• O que a empresa considera sucesso de produto em 12 meses? Se não houver critério, o Head vai ser avaliado por métricas que ainda não existem e isso cria desgaste rápido.
• Produto tem acesso a dados para decisão? Não precisa ser infraestrutura sofisticada. Mas precisa existir alguma base. Quando não existe, o Head vai gastar a maior parte do tempo construindo instrumentação antes de qualquer evolução estratégica.

Essas perguntas não são pré-requisito para contratar. São o diagnóstico mínimo para contratar bem.

O que muda quando a empresa nomeia o problema

Quando a liderança consegue articular com clareza o que espera de produto, não como lista de desejos, mas como diagnóstico de onde a função precisa evoluir, o processo seletivo muda de natureza.

A vaga deixa de ser uma busca por um perfil genérico de "liderança de produto" e se torna uma conversa sobre um problema específico. Candidatos de alto nível respondem melhor a esse tipo de conversa. E a empresa ganha a capacidade de avaliar fit real, não apenas fit de currículo.

Além disso, quando o Head é contratado com esse nível de clareza, o onboarding tem direção. Os primeiros 90 dias têm critério. E a liderança consegue apoiar sem microgerenciar, porque sabe o que está sendo construído.

Fechar a vaga é consequência, não objetivo

O objetivo não é fechar a vaga de Head de Produto. O objetivo é resolver o problema de produto que a empresa tem.

A vaga é o meio. E quando ela fica aberta por muito tempo, quase sempre está dizendo algo que vale ouvir: que ainda existe uma pergunta mais fundamental a ser respondida, antes de qualquer contratação.

Nomear essa pergunta com precisão costuma ser o movimento que desbloqueia tudo o que vem depois.

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Se a vaga de produto da sua empresa não fecha, pode valer uma conversa antes de reabrir o processo. A Espiral 12 ajuda a diagnosticar o que está operando por baixo e o que precisa ser resolvido antes.

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